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胜任力模型在物流企业中的应用研究
摘要阐明了胜任力的基本概念，论述了构建物流企业管理人员胜任力模型的思路，以及如何运用胜任力这一全新的概念来选拔、评价以及培养物流企业的管理人才。
关键词胜任力；物流企业；管理人员
１引言
随着“跨越式”发展的国家策略出台，我国的各行各业都相应提出了各自的“跨越式发展战略”。对于近年来发展起来的物流业来说，同样也面临着一个如何实现“跨越式”发展的紧迫问题。要实现物流业的跨越式发展，物流人才（尤其是物流）管理人才的培养就成为一个至关重要的因素。建立基于胜任力模型的公开、平等、竞争、择优的管理导向，有利于物流企业形成和建立优秀人才能充分展示才能，脱颖而出的选拔任用机制；形成以促进物流企业核心能力建设为目的的人力资源开发与管理的机制。而任力模型正是实现这一战略目的的有效工具与手段。
２胜任力（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）和胜任力模型的概念及研究意义
２．１胜任力
在人力资源管理范畴内所研究的胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工者所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有三个重要特征：
①与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。
②与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。
③运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力。由此不难看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，组织需要根据“人员－职位－组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的需要。
２．２胜任力模型
胜任力模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ）就是描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
胜任力模型的形式简单易懂，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。这个模型是美国２０世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰（Ｄａｖｉｄ．Ｍｃ．Ｃｌｅｌｌａｎｄ）教授的研究成果，他提供了一个全新的视角和一种更有利的工具对人员进行全面系统的研究，建立了一种从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任力特征模型，对于人员担任某种工作所应具备的胜任力特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征等对人员进行胜任力特征测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供科学的前提。
员工个体所具有的胜任力特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征，企业应根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任力特征，其包括以下三方面的内容：
（ａ）个人的胜任能力，即个体能够具备什么样的胜任力和能力；
（ｂ）岗位的工作要求即该岗位所需要的工作能力；
（ｃ）组织环境的要求，即个体在组织中所应扮演的角色。如图１所示。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任力特征就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
物流企业作为一个现代企业，考核其人力资源管理工作的有效性，能否提升人力资源管理在组织中的功能价值，就要看其人力资源管理具体工作是否帮助了员工个人以及组织提高整体绩效。而胜任力模型则提供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。
物流企业的发展需要大量高素质的高级管理人才，这些人才的产生不是一日之功，需要建立一套科学的选拔、评价以及培养制度体系。这就需要研究物流企业管理人员的岗位胜任素质模型。胜任力模型的建立将为物流企业的管理人才的选拔、评价、培养等人力资源管理工作提供科学的依据和手段。
３物流企业管理人才胜任力综合模型的建立
运用胜任力模型研究方法可以建立符合企业具体特点的管理人才的核心胜任力模型，并在此基础上进行了胜任力模型的细分，分别建立元胜任力模型、物流企业行业通用胜任力模型、关键胜任力模型以及拓展胜任力模型。在实际应用中，考虑到四种胜任力模型的逻辑关系，为了能够便于应用，作者认为需要建立一个物流企业管理人才综合胜任力模型。
在这个模型中，元胜任力是一种基本的但却非常重要的胜任力，它不受行业性质和公司特色的限制，甚至基本没有东西方的文化差异是管理人才必须具备的胜任力。
然后考核的就应该是行业通用胜任力。与元胜任力相比，行业通用胜任力则具有了明显的行业色彩，受到行业性质、宏观环境和国家政策等诸多因素的影响和制约。物流企业有着很强的行业特色，对管理人才有着独特的要求，后备人选必须具备这些素质才能满足行业的发展要求。
满足了这两个基础性的胜任力要求，才可以考虑参照关键胜任力模型的指标，建立一套科学的考核与评价体系，进行严格地甄选；将合格者列入到物流企业管理人才后备队伍中加以培养。
对于列入到重点培养队伍中的后备管理人才，参照拓展胜任力模型进行有计划地培养与开发。因为拓展胜任力是物流企业管理人才胜任工作岗位要求，实现组织目标的条件保障。
按照所建立起来的物流企业管理人才综合胜任力模型实施人力资源开发与管理，将全面提升物流企业管理人才的培养、开发及管理的水平，同时也能够根本保障物流企业管理人才队伍的高素质和高胜任力。
４物流企业管理人才胜任力模型的应用
４．１胜任力模型在管理人才选拔中的应用
以往物流企业管理人才的选拔过程通常是把考核的重点放在工作任务完成这一十分狭窄的方面，却没有考虑有效的绩效所需要的其他胜任力，尤其是潜在胜任力的考核缺乏统一、科学的选拔指标。而且选拔的手段也相对落后，一般都是以以往工作业绩、资历及工作年限等为基本条件。这种做法使得一些具有高胜任潜质的年轻人才很难有机会得到晋升，挫伤了他们的工作积极性和进取心。
物流企业管理人才胜任力模型可以描述出一个有效完成工作所需要的核心胜任力素质构成要求。它要求除必要的技能和知识考核以外，考察者还需寻找有效承担并完成工作所需的胜任特征。考察者就可以根据核心胜任力模型中的指标内容设计出相应的考核题目，并结合现代测评手段，如：心理测评、评价中心技术、文件框作业等手段来进行科学的测评，以保证挑选出具有成功潜力的管理人才，真正实现人－职匹配。
ａ．行业外甄选。如果是从物流企业之外进行管理人才的甄选，则应该按照物流企业核心胜任力模型进行全面考核与评价。考虑到有些胜任力指标是内隐性的，考核评价起来较难，建议采取分阶段的方式考核。首先考核元胜任力，再考核行业通用胜任力，然后考核关键胜任力，最后对拓展胜任力进行考核。
ｂ．企业内部培养提升。如果管理人才是从企业内部提升，这些后备管理人才已经具备了一定的基本素质条件，即元胜任力和行业通用胜任力。因此，在选拔评价方面重点放在关键胜任力的指标考核上。
在进行甄选考核与评价时还必须要注意：针对不同的管理岗位选拔人才时要对个别指标重要程度进行相应的把握和调整，因为不同的岗位对人才有着不同的职位要求、胜任力要求和能力要求。
管理人才的选拔过程中，在依据核心胜任力模型考察候选人的时候，还应重点依据关键胜任力模型重点这些关键胜任力素质。
４．２胜任力模型在管理人才培训开发中的应用
培训开发系统一直在关注良好的工作绩效所需的技能和知识，但并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力。经常的情况是，培训与开发要受当前的商业需要或者问题所驱使（时间管理能力、沟通能力、危机管理等），或者有时候影响来自最新的发展趋势或者最受欢迎的书籍（全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自无实现）。而把胜任力模型作为培训与开发的基础，会有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以保证培训与开发系统把重点放在正确的事情上而不是流行的事情上。利用胜任力模型，企业一方面可以把对绩效有影响的培训项目同那些与员工工作重心没有多大关系的培训项目区别开来，从而在决定怎样使用有限资源的时候减少主观臆断；另一方面可以确定谁需要何种技能，以及在他们职业生涯的哪个阶段需要这些技能，使员工在需要的时候获得相应的培训与开发，从而增加相关技能通过工作经历被应用和强化的可能性。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任力特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境和工作岗位的能力。因此，培训的内容和安排就应该根据胜任力模型的内容来进行培训设计与实施。
４．３胜任力模型在管理人才绩效考评中的应用
在以往的绩效考评中往往容易出现以下问题：绩效标准缺乏一致性；评估主体缺乏足够的信息来对绩效表现进行有效精确的监控与评估；在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡；很难收集相关的充足的数据；在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体。将胜任力模型应用到管理人才绩效考评中，首先要根据胜任力模型提出具体的行为事例来衡量绩效，确保被考评人员的成就以及实现成就的方式都被考察到。展示行为范例主要就是对具有可观察特征的胜任力进行定义和行为描述，这些定义清楚地说明了什么样的行为才能够展示其胜任力。这样就可以将胜任力模型转化成３６０反馈的行为评估量表，使评估人员有据可依。
另外，在绩效沟通时，可以利用胜任力模型将大家的注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上面。这样的话，评估主体和被评估人员就更有可能来严肃的对待绩效讨论，并愿意投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。
４．４胜任力模型在管理人才职业生涯规划中的应用
指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。
在物流企业中，就可以运用胜任力模型对于后备管理人才培养与开发。通过核心胜任力模型，对后备管理人才的胜任力潜能进行全面的评价，帮助他们了解个人特质与工作行为特点及发展需要。通过运用关键胜任力模型以及拓展胜任力模型，指导后备管理人才设计符合个人特征及企业要求的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对后备人员提供支持和辅导。这样不仅能帮助后备管理人才实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使他们努力开发有助于提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。
参考文献
１赫伯特Ａ西蒙．管理行为Ｍ．北京：机械工业出版社，２００４．
２麦克尔·茨威尔．创造基于能力的企业文化Ｍ．北京：华夏出版社．
３冯明．对工作情景中人的胜任力研究Ｊ．外国经济与管理，２００１，８.
作者简介叶龙，北京交通大学经济管理学院副教授、博士，主要研究方向：人力资源开发与管理。
张文杰，北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师，主要研究方向：物流管理。
姜文生，北京交通大学院讲师、博士生，主要研究方向：企业管理。 |
